Filosofie

Mijn filosofie over organisatiecultuur en veranderen heb ik kort weergegeven in zeven leidende principes. Ik probeer zelf zoveel mogelijk volgens deze principes te leven en te werken, daarnaast breng ik ze mee in de opdrachten die ik doe.

Mijn leidende principes:

Misschien wel de belangrijkste succesfactor voor een verandering is congruent zijn, vooral als het gaat om de kernwaarden van je organisatie. Als iets een kernwaarde is, dan wil je ook dat die overal zichtbaar is en wordt uitgedragen. Stel een kernwaarde is Samenwerken, dan wil je dat zien in alle lagen van de organisatie. Voorbeeldgedrag van leiders is daarin heel belangrijk, dus juist ook het MT of de directie moet dan laten zien hoe zij dat doen. Daarnaast gaat de kernwaarde alleen voor iedereen leven als deze ook wordt beleefd door de afnemers van je product of dienst en door de overige stakeholders.

Een heldere visie op de toekomstige situatie is een voorwaarde voor een succesvolle verandering. Wanneer je tijdens een verandering uitdagingen tegenkomt en die aanpakt op de ‘oude’ manier, bevestig je de bestaande (oude) patronen en wordt het lastiger om te veranderen. Daarom is het de kunst om tijdens een verandertraject alle uitdagingen die je tegenkomt aan te pakken zoals je dat zou doen als de verandering al geslaagd was.

Peter Drucker zou eens gezegd hebben “Cultuur eet strategie bij het ontbijt”. Wat daarmee bedoeld wordt, is dat de cultuur van een organisatie veel meer invloed heeft op het succes ervan dan de strategie. De cultuur zijn de ongeschreven regels, de manieren waarop je met elkaar omgaat. In een goede cultuur zijn mensen gemotiveerd, tonen ze eigenaarschap, leveren ze goed kwaliteit en stralen ze positiviteit uit. Daar kan geen strategie tegenop.

Een goede visie is belangrijk voor het slagen van een verandering. Maar als een visie of een (daarvan afgeleid) doel te groot of te ver weg is, verliezen mensen de verbinding hiermee en daalt de energie. Daarom is het nog belangrijker om steeds kleine, haalbare doelen te stellen. Zo zet je elke dag een stap in de goede richting, hou je de voortgang erin en blijven mensen gemotiveerd. Alleen door steeds kleine stapjes te zetten bereik je grote doelen (hoe eet je een olifant?).

Veel leidinggevenden vragen zich af waarom het zo moeilijk is om iets te veranderen. Een betere vraag zou zijn waarom het niet al lang veranderd is. Als er een betere, fijnere manier is om te werken, zou het dan niet logisch zijn dat de organisatie vanzelf die kant op verandert? Vaak vormen bestaande mensen, patronen, werkwijzen of procedures blokkades die de natuurlijke stroom tegenhouden. Dan hoef je dus niet een plan te maken om iets te veranderen, maar alleen de blokkade uit de weg te ruimen. Dan ontstaat er ruimte voor het systeem om zichzelf te organiseren op de manier die nu het beste past: emergentie.

Mensen die goed in hun vel zitten en prettige, constructieve relaties met elkaar hebben krijgen vrijwel alles gedaan. Zitten ze niet goed in hun vel en/of zijn de relaties niet constructief, dan kun je organiseren en taken verdelen tot je een ons weegt, maar goede resultaten komen er niet. Pas als mensen er helemaal mogen zijn, met alle positieve én negatieve kanten en ervaringen, zijn ze echt in verbinding met zichzelf en kunnen ze ook een echte verbinding met anderen aangaan. Dat is het fundament voor een cultuur waarin mensen en de organisatie als geheel tot bloei kunnen komen.

Als je ergens in gelooft, dan is de kans dat het lukt veel groter dan wanneer je er niet in gelooft. Dat is de kracht van je mindset. Mindset wordt niet alleen bepaald door je vermogen om ergens in te geloven, maar ook door de mate van volwassenheid die je hebt als mens. Een ‘mind’ die een grotere complexiteit aan kan, en daarmee ‘volwassener’ is dan een mind die dat minder goed kan, zit zichzelf minder in de weg bij veranderingen en heeft een grotere kans op een succesvolle verandering of transitie.